2025年是“十四五”规划收官之年，是“十五五”谋篇布局之年。“十五五”是我国实现第二个百年奋斗目标的关键阶段，也是勘察设计企业适应新一轮科技革命、应对行业格局重构、实现高质量发展的战略机遇期。面对复杂多变的外部环境，勘察设计企业需要深刻把握经济、政策、技术、社会和市场五大变量，统筹好发展规模和发展质量、传统业务和新兴业务、人才总量和人才结构、对标研究和自我创新、系统布局和持续迭代五大关系，提升“十五五”规划的科学性和对企业发展的指导作用。

识别“十五五”环境五大变量

经济变量

发展不确定性增强。国际方面，世界进入新的动荡期，百年变局加速演进。大国竞争加剧，地缘政治冲突和安全风险增多。全球产业链供应链加快重构，从以成本效率为主导转向以安全稳定为主导。国内方面，有效需求不足，短期风险和中长期结构性问题交织：短期来看，房地产、地方政府债务等风险有待化解；中长期来看，城乡发展不平衡、收入分配差距大等结构性问题有待解决。

新旧动能正在转换。绿色经济、新型工业化、国内国际双循环逐渐成为我国经济发展的三大新动力。“十五五”期间，“两重”“两新”政策在扩大内需方面继续发力，国防安全、粮食安全、能源安全、生态安全、民生安全、产业链供应链安全等领域以及新基建投资将持续增长。“一带一路”倡议推动国际合作持续深化，我国对外投资和对外工程承包趋势向好。

政策变量

供给侧改革持续深化。加快建设全国统一大市场是建设现代化经济体系的必由之路，统一大市场有利于优秀企业的全国化拓展。“十五五”期间，统一大市场建设进程将对市场格局造成影响，以工程总承包、全过程工程咨询等为代表的工程建设组织模式改革持续推进，促进产业链融合发展。新一轮资质管理改革的落地将进一步促进市场的充分竞争。

国家战略引导新赛道。“十五五”期间，绿色低碳、数字中国、城乡协同和产业升级四大国家战略为行业提供了新赛道，也提出了新要求。绿色低碳政策预计将全面加码，节能降碳成为刚性约束。企业数字化转型是必答题，重大项目采用数字设计和数字建造是基本要求。绿色经济和数字经济将成为勘察设计企业发展新质生产力的重点领域。

技术变量

技术快速迭代。在大数据、物联网、人工智能等新一代数字化技术支撑下，从规划、设计、施工到运维的全生命周期数字化技术应用不断加深。新技术的快速迭代对勘察设计的方法、工具和流程产生了深远影响。特别是以DeepSeek为代表的人工智能应用，在“十五五”期间将取得突破，极大提升行业生产效率，并颠覆原有商业模式。

社会变量

行业人才吸引力持续下滑。近年来，各大高校建筑类和土木工程类专业招生分数线下滑明显。伴随市场逐渐步入存量时代及新生代人员择业观的变化，“十五五”期间行业人才供给数量和质量将显著下降，优秀人才的竞争愈发激烈。

人口老龄化影响市场需求。我国人口已经进入负增长阶段，老龄化程度不断加深。预计“十五五”末期，60岁以上人口占比将达到26%以上。人口老龄化对市场需求将产生影响：一是适老化改造需求扩大；二是健康养老建筑需求增加；三是人口流入和年轻化地区经济活力更加显著，区域发展差异明显。

市场变量

市场竞争加剧。“十五五”期间，行业仍处于产能出清期，同行为了生存，“内卷”现象将日益严重。同时，跨界竞争也将愈发激烈。设计和施工的边界日益模糊，一体化、集成化发展成为共识；设备厂商和科技公司也延伸业务进入行业市场参与竞争。

客户要求更高。客户对勘察设计的需求不再局限于传统的技术服务，而是更加注重项目综合效益和全生命周期价值，需要勘察设计企业提供从决策咨询到工程建设，再到运营服务乃至资源引入等一站式综合解决方案。

统筹“十五五”发展五大关系

在识别“十五五”环境五大变量基础上，勘察设计企业在谋划“十五五”规划时，需要统筹好五大关系，以提升“十五五”规划的科学性和对企业发展的指导作用。

发展规模和发展质量

勘察设计企业在谋划“十五五”规划时，首先需要回答的问题是：在未来五年中，勘察设计企业应保持怎样的发展速度？五年后达到多大规模？特别是国有勘察设计企业，需要满足来自国资委或上级集团下达的目标要求。国有企业深化改革政策亦提出要提高国有企业对GDP的贡献，保持总量和GDP同步增长是国有企业的基本要求。

伴随着宏观环境变化，自2022年以来，勘察设计行业诸多细分领域出现营业收入下降、利润下滑、应收账款增多、经营风险增加等问题。因此，勘察设计企业必须实事求是地看待行业发展的客观规律、国家经济发展动力和战略重点的转移，在企业发展规模和发展质量之间找到平衡。

“十五五”期间，勘察设计企业的高质量发展要从追求规模和速度向提升效率和能力转型。一是适度控制节奏。业务规模和人员规模的扩张速度应该降下来，科技创新和能力建设的速度需要提上去。节奏有慢有快，企业在发展中需要保持更大的灵活性；二是持续优化结构。合理的业务结构、能力结构、组织结构和人员结构是企业可持续发展的基础。勘察设计企业需要审慎识别各类结构性问题和潜在风险，不断改进管理，增强企业发展的韧性。

传统业务和新兴业务

勘察设计企业在谋划“十五五”规划时，要明晰如何发展以战略性新兴产业为代表的新质生产力，构建发展的“第二曲线”，需要统筹好发展传统业务与新兴业务的关系。

传统业务作为勘察设计企业的主责主业，虽然一些细分领域面临市场的下滑，但仍有足够的市场容量和众多长线产品，需要围绕“挖深”“扩链”和“开疆”挖掘发展潜力。首先是“挖深”，即在既有的业务领域和市场区域内通过科技创新、能力提升、服务改进等措施，实现“深淘滩、低作堰”，持续提升业务竞争力；其次是“扩链”，即在提供勘察设计基础上，提供工程总承包、全过程工程咨询等一体化服务，并积极探索发展存量设施改造提升和运营维护等全生命周期服务，创造更大价值；第三是“开疆”，即主动开拓新的市场区域，加强经营布局，打造“第二根据地”，避免单一市场风险。同时，积极通过“借船出海”，加快“走出去”参与国际市场开拓。

在传统业务挖潜的同时，勘察设计企业应该积极探索发展新兴业务。一是做好赛道选择。勘察设计企业应该根据国家战略重点，寻找和传统业务有交集的领域，如和绿色低碳相关的节能降碳改造、合同能源管理、新能源和储能等。二是做好资源分配。一般认为，传统业务和新兴业务的资源分配按照“七三”比例较为合适。三是做好政策配套。首先，企业要按照“有门槛、有条件、有退出”的原则为新兴业务制定孵化政策，明确阶段发展指标要求，在提供保障的同时控制投入风险；其次，在新兴业务的经营生产上，企业要充分发挥和传统业务的协同效应，双方互相促进，追求整体效益提升；再次，企业要根据新兴业务特点设计相应的激励机制，如数字化人才和勘察设计人才在薪酬模式上有很大差异，要满足新兴业务人才的激励需求。

人才总量和人才结构

作为知识密集型企业，人才是勘察设计企业发展的第一资源。面对传统业务和新兴业务的发展更迭以及新一轮科技革命的冲击，勘察设计企业在进行“十五五”规划时，需要审慎统筹人才总量和人才结构的关系。

一是以规划为导向进行人才规划，以高效为原则把控人才总量。企业需要加强人才盘点，摸清家底；结合业务发展需要，动态预测未来人才需求；优化人才配置，通过内部岗位调整、轮岗等形式，提高现有人才利用率；深化三项制度改革，健全退出通道，保持人才总量的合理性；坚持有进有出，保障人才梯队的可持续性。

二是将内部培养和外部引进相结合，优化人才结构。企业要结合新兴业务发展和数字化转型等需求，研究所需人才的专业领域、技能水平和经验背景，精准引进高端人才；推动传统业务人才转型，加强内部培训交流，促进人才向新兴业务和全过程服务领域集聚；加强复合型人才培养，支持员工进行跨领域、跨专业的学习和实践；注重数字化人才培养，鼓励员工学习应用人工智能和数字技术，提高企业数字化水平。

三是加快人才管理数字化转型，提升人才管理效率。企业要建立人力资源管理信息系统，实现对人才招聘、培训、绩效、薪酬等全过程的数字化管理。构建人才画像，应用大数据分析技术，掌握企业人才能力分布和流动趋势，提高人才管理的精准度，为统筹人才总量和人才结构提供决策支持。

对标研究和自我创新

自2020年国务院国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》以来，企业在制定发展规划时开展对标研究成为一个基本动作。通过对标研究，企业可以学习优秀企业的成功经验，提升自身发展质量。

对标研究包括找准工作目标、建立评价体系、选择对标企业、进行差距分析、实施改进行动、开展评估总结六个工作步骤。对标研究需要明确三个核心问题：一是全面对标还是局部对标。由于很难找到完全一样的企业，一般建议采用局部对标，选择职能或业务领域表现出色的优秀企业提供经验借鉴；二是同行业企业对标还是外行业企业对标。如果采用局部对标，外行业企业对标是可行的选择；三是对指标还是对经验。对标研究更侧重于中长期的组织能力提升，找出指标差异背后的成功经验更为关键。

对标研究可以帮助企业通过模仿创新弥补自身的短板和不足，但由于企业成长环境和体制等不同，“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，学习经验不一定有效。因此，企业应该根据自身的特点采取合适的改进措施。更重要的是，对标研究虽然可以缩小和优秀企业的差距，但是成为优秀企业需要更多的自我创新。正如DeepSeek成功的首要因素是大胆创新，勘察设计企业要跳出行业同质化竞争的困局亦需要创新思考。勘察设计企业需要摆脱思维惯性和路径依赖，在深刻认识行业趋势和环境变量基础上，结合政策导向和市场需求，从技术能力、产品选择、经营布局、业务模式、服务价值等维度持续创新，逐渐构建差异化的竞争优势，向一流企业迈进。

系统布局和持续迭代

面对复杂多变的外部环境，规划仍然发挥着重要作用，但在制定规划时，需要保持一定的弹性，在执行过程中更加注重适应性，通过持续迭代确保规划的有效性。

高质量的规划应该具备系统性。一方面，在规划内容上，需要涵盖环境分析、战略定位、发展目标、重点任务和保障措施等，能够起到统一思想认识、指引发展方向、优化资源配置等核心作用；另一方面，在规划层次上，应包括总体规划、专项规划和部门/子公司规划等，能够将发展目标和重点任务量化分解，明确责任主体和行动计划，保障规划的落地性。

在规划执行时，以往的做法是在实施过程中进行一次中期修编。企业应根据优秀企业的成功经验，以三年为周期实行滚动规划，每年根据当年情况向后滚动三年，将滚动规划和企业年度预算相衔接是应对不确定性更为有效的做法。例如，华为技术有限公司通过“看、想、做”循环以及“五看三定”等方法，每年对战略规划进行迭代优化。从行业、市场、客户、竞争、自身等多个维度进行全面审视和跟踪分析，为规划动态调整提供依据。华为规划的优点是系统性和灵活性的完美结合，其前瞻性、适应性与执行力，让成功从偶然变成必然。

“谋先事则昌，事先谋则亡”。“十五五”是我国实现第二个百年奋斗目标的关键阶段，也是勘察设计企业适应新一轮科技革命、应对行业格局重构、实现高质量发展的战略机遇期。勘察设计企业需要以市场为舵、以政策为锚，主动改革创新，方能于变局中开新局，在后城镇化时代成为行业的领跑者。（本文作者郭刚系科思顿企业咨询管理（上海）有限公司高级合伙人）