在工程建设中，设计企业如何主导工程总承包项目和全过程咨询服务项目，如何发挥以建筑师负责制为主导的作用，一直是各类设计企业转型升级的热点话题。随着国家部委及各省市政府的积极鼓励、支持和相关政策措施的出台，许多工业类设计企业，努力参与市场竞争，积极开展工程总承包和项目管理承包业务，部分企业还走出国门，与世界接轨，经济效益明显提高，实现了快速发展和壮大，人员也得到了锻炼，人才结构更趋合理，企业在市场中树立了良好的口碑和信誉，有些已成功转型为工程公司。相比之下，房建设计企业则有所不同，尽管部分设计企业取得了不菲的成绩，但实施过程中存在较多问题，总体来看，与工业类设计企业有较大的差距，并影响到企业发展战略的确定。近期，有关省市新推出的建筑师负责制相关政策和部委层面的征求意见稿，虽然是为房建设计企业量身定制，但从试点的情况看，仍需要在实践中经受不断考验并加以完善。工程总承包、全过程咨询服务、建筑师负责制政策的不断推出，其初衷是引导设计企业在工程建设项目中从以单纯的设计为“龙头”向以设计为“主导”升级或转型。本文就设计企业在工程建设项目中如何起到“主导”作用展开交流和探讨，以期为设计企业的转型升级提供参考。

以设计为主导的项目特点

在工程建设项目中，设计（实施者）为主导是指设计企业能独立或牵头承担工程总承包、全过程咨询服务或采用建筑师负责制的项目。在行业内，这些项目一般分为工程总承包或建设项目管理承包两大类。起主导作用时，设计在项目中起领导作用，需要设计企业和项目部对整体项目实施进行总体策划、实施、管理和协调等工作，需要从单纯的设计项目管理思维转为对整体工程建设项目管理的全面思维。项目管理特点可结合实施的目标、内容和范围从以下几方面进行考虑：

熟悉和掌握有关标准规范

目前，这类项目需要遵循的标准规范主要有《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358–2017）、《建设工程项目管理规范》（GB/T50326–2017），从两个规范章节目录可以看出，实施企业所需要掌握管理的要求涵盖面广、系统性强，详见表1。

表1 两个规范章节目录对照表

上述规范系统性地提出了工程总承包项目、全过程咨询服务项目和建筑师负责制项目，其企业、项目部、项目经理（项目负责人）和其他管理人员应具备什么条件、如何做、怎么做。从对照表可以看出，与单纯的设计项目有很大不同的是，项目从原来的“无”到出好的设计蓝图为主，转变为需要依据合同要求主导和带领相关方怎样从“无”变成能符合功能要求的“有”；需要对照规范，依据项目的实施目标、范围和要求，对怎么建、建成什么样、怎么管理、资金回收等建立和完善项目实施管理体系。在实践中，许多企业虽完成过若干项目，但事实上并没有仔细对照和完全实行过上述规范条款。

配套相适应的企业组织机构

单纯的设计企业，除生产经营和行政部门之外，主要职能管理部门一般有经营部、质量部、计算机中心、财务和人力资源部，有些大型设计企业还有技术开发部等。当设计企业主导上述诸类项目时，设计企业仅仅按照上述规范条款管理职能，显然满足不了项目实施的要求，需要扩展或加强如下管理部门：

第一，扩展和完善现有经营部、质量部、财务部、计算中心、人力资源部等部门的职能管理功能，从以管理设计为主扩展到能主导整个项目的服务范围。

第二，增加采购管理部门，负责设备材料的招采和管理，以及分包合同的落实和管理。

第三，增加项目实施部门，负责从项目投标到项目收尾的整个管理工作，其中包括所承接范围的项目安全、职业健康与环境管理、造价和费用管理、现场管理、资源管理等。与质量部分工协作，负责现场的质量管理工作。

第四，成立安全生产管理部门，指导、检查和监督项目的安全生产，确保项目实施的安全底线和本质安全。

第五，加强企业法律审计部门的日常运行功能，在招采、合同管理和项目实施风险上提供法律支持，使招投标工作符合相关法律法规要求。

第六，成立企业风险管理委员会或部门，统筹项目承接、资源协调和整合，定期对项目风险进行评估和监控，提出项目重要风险的识别和控制要求。

上述管理部门的增设和完善，企业可根据所主导的实施项目规模、范围和战略目标进行独立或整合设置。对于一些大型企业，工程总承包和项目管理项目已是主要的经济增长来源，一般各部门独立设置，进行精细化管理，能有效为项目实施保驾护航；对于有些中小规模企业或刚起步的企业，主导项目不多和所承接的项目规模较小时，也有先将相关职能部门整合成一个项目管理部或实施部，其管理职能覆盖项目的全过程，业务扩大后再逐渐分离进行独立设置。

具有相适应的项目管理制度

从项目管理体系着手，一般需要明确和建立如下制度：

第一，制订各部门、各级领导、人员的岗位设置、职责、权限和分工。

第二，建立企业、部门和项目三级项目管理相关制度。

工程总承包项目。按照《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T 50358–2017），包括项目管理的组织和实施项目经理责任制、项目策划编制及审批、设计、采购、施工、试运行、风险、进度、质量、安全、职业健康与环境、资源、沟通与信息管理、合同和项目收尾管理等。

工程项目管理（全过程咨询服务项目、建筑师负责制项目）。按照《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326–2017），包括基本规定中的项目范围管理、管理流程、管理制度、系统管理、相关方管理和管理持续改进，以及项目管理责任制、管理策划编制及审批、采购与投标、合同、设计与技术、进度、质量、成本、安全生产、绿色建造与环境、资源、信息与知识、沟通、风险和收尾管理、分包方管理和管理绩效评价等。

按照规范的管理要求，需要建立企业、部门和项目部三级管理制度。不同企业的管理制度并非千篇一律，需要结合自身在这几种模式中市场经营开拓和项目承包（服务）范围的特点，在符合规范前提下根据企业实际情况进行建立和完善。项目规模大或复杂程度高，各项制度拟独立建立；项目规模不大且相对简单，则可以多项制度合并建立，只要满足项目实际管理要求即可。

第三，按制度对项目进行检查及不断完善。

各项管理制度的完善主要有两个途径：一是在日常检查中发现问题加以完善；二是认真对待上级及政府各级部门的检查，通过检查反映出来的问题，加以整改，举一反三，以适应行业不断发展的需要。企业各项管理制度需要在实施中进行不断总结、提升和完善，以形成自身独特的项目管理体系。

具有相适应的项目管理技术和人才结构

在勘察设计各行业和企业中，项目管理的技术运用和人才结构差别较大。许多工业企业发挥设计为龙头在项目中的支撑作用，以及管理技术工具的开发和有效运用，锻炼和培养了一大批项目管理人才，主导成功的多项目管理业绩，已被国内外市场所广泛认可，企业步入了良性的发展之路。而许多房建和市政设计企业，虽然这些年对几种模式进行了有益的尝试，但设计与施工的有效融合仍然是需要不断完善的课题。归根结底，还是管理技术的掌握运用与项目管理人才短缺导致的短板。

设计主导与设计龙头的区别

在工程建设中，设计为龙头已成为不容置疑的事实。在前期项目决策阶段，项目规划、项目建议书、

项目可行性研究报告等，需要设计先行；在建设阶段，方案设计、初步设计和施工图设计等也需要设计先行，实施建造阶段是“按图施工”。但是，各企业设计龙头发挥的效果差别仍然较大，具体内容参见笔者在《中国勘察设计》杂志2024年12期所撰写的题为《新形势下设计企业如何强化设计“龙头”作用探析》的文章。

前述设计主导是指设计企业在工程建设中作为整体项目的领导者，但从现有的实施情况来看则并非易事。譬如，有些房建设计企业在工程总承包项目实践中，有采用做过独立管理的项目部（《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》出台前）和与施工企业组成联合体项目部进行管理的尝试和比较，但都存在一些问题。前者，由于缺乏自身完善的项目管理机制和能力等，难以有效实现全面的项目进度、投资费用等管理目标，有些还逐渐怕做或不敢做；后者，采用联合项目部的形式，设计与施工毕竟不是“同宗族亲兄弟”，在整体项目实施中，责权利管理主线不够清晰，总体目标和管理思维并不完全一致，存在诸多问题，效果也不太理想。因此，联合体项目仍然是需要发挥牵头方的作用。为此，一些设计企业根据《管理办法》规定，申请了施工总承包资质。实际运作时，即使拥有设计和施工双资质的设计企业，由于设计与施工在企业文化、管理思维、企业装备和制度建设等方面存在较大差异，只不过是将矛盾由原来的外部转移到了内部，同样会存在融合的问题。处理不善，有可能会影响到今后企业的进一步良性发展，这也是设计企业面临能否升级或转型成为主导者的困惑。

在工程建设项目中，设计主导与设计龙头的区别如表2所示。

 表2 设计龙头与设计主导的区别

以设计为主导的人才提升要求

设计企业从以设计为主到独立或牵头承担工程总承包、全过程咨询和建筑师负责制项目，其中的项目经理和责任建筑师以及项目管理人员是项目能否成功的关键人物。从设计负责人到项目经理、从设计专业负责人到项目其他管理人员能不能进行角色转换？实践证明有些能、有些不能。所以，项目管理人才需要通过学习和培训，在项目中不断磨炼成长。

与工业项目相比较，房建、市政项目由于没有可以依据独特的工艺流程主线进行项目工程总承包或项目管理的优势，项目性质偏向于离散性，因此找出项目实施的系统性更为重要。以房建工程总承包和建筑师负责制（工程建设阶段）项目为例，项目实施过程包括整体设计→设备和材料→造价→投资确定→采购→合同管理→施工管理→机电设备调试运维管理→项目收尾等环节，我们可将从开始设计到设备材料的性能参数、品牌档次和价格等整体落实，到项目投资的确定、招采、合同管理、施工管理、机电设备的运维、项目收尾等环节看作一个项目大的系统，进行系统性思维。每个过程是一个小系统，过程与过程之间相互关联，需要不断完善、及时变更和进行必要的调整，最终确保项目大系统的顺利完成。设计负责人或设计人员最了解项目，从设计人员中锻炼和培养既懂设计，又懂造价、懂材料、懂合同、懂施工、懂BIM的项目管理人才是一种有效途径。有些设计项目负责人最终朝项目经理或责任建筑师方向发展，有些设计专业负责人或资深设计专业人员最终朝项目管理专业人员方向发展，成为既懂设计又懂项目管理的专业人士。企业可结合时代背景及市场情况采取内培和招聘相结合的多种途径。

无论是设计项目负责人还是专业设计人员，从单纯的设计到对整个建设项目主导管理角色的转变，从原本设计以纸上出图为主到能够将项目建起来、管起来、运转起来的全面管理，横跨了设计和建筑两个行业。项目管理是一门系统性很强的学科，需要有志于从事该领域的人士不断学习、不断提高，努力精进。

结语

工程总承包项目、全过程咨询服务项目和建筑师负责制项目一般可归纳为工程总承包和项目管理承包业务两大类。工程总承包和项目管理项目均提倡实行项目经理责任制，建筑师负责制实际上是责任建筑师担任项目经理，区别在于所承担的项目管理范围、项目合同计价方式、责权利等不同。国家鼓励建筑师突破设计现状，推动传统设计行业优化升级，促进设计与施工融合，期望设计行业能够走出一条既适合国情又能接轨世界、增强竞争力的发展道路。

在房建项目中实施建筑师负责制时，责任建筑师（即设计总负责人）还要处理好原创方案与落地工程设计之间的关系。房建项目提倡方案原创，一般原创方案设计与后期工程设计由两个不同的设计负责人担任。相比较而言，原创设计负责人大多“天马行空”，以追求项目方案的唯一性为特点，其中不乏国内外大师级设计师，他们是整个项目实施的灵魂，承担着项目总设计师的角色。后期设计则更偏向于在符合标准规范的前提下进行设计和优化。因此，谁更适合担任责任建筑师，或是否以项目经理责任制形式出现，充分发挥项目管理团队的作用，有待通过实践加以完善，使设计真正从设计龙头转变为设计主导。

参考文献

[1]GB/T 50358-2017.建设项目工程总承包管理规范[S].北京:中国 建筑工业出版社,2017.

[2] GB/T 50326-2017.建设工程项目管理规范[S].北京:中国建筑工 业出版社,2017.

[3]陈祖雄.新形势下设计企业如何强化设计“龙头”作用探析[J]. 中国勘察设计,2024,(12):71-74.